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106-02號電子報
食品企業社會責任的創新推動
2017/3/1
一、推動創新創造價值
企業都想創造價值，關鍵取決於企業的創新能力。首先，要有〝突破性創新（積極型創新）〞，也就是採取先發制人又或「開發戰略」的方法。擬定新方向後，通過產品與服務，喚起市場變化。例如亞馬遜商業模式，其網路銷售方法帶動商業創新模式，如今已從書本擴張到服飾甚至食品領域。該模式很快被廣為採納，從大型百貨公司、超市、實體店舖到虛擬店舖（線上銷售），這種混合網路銷售模式蔚為必然趨勢。
與此同時，其他產業也興起，例如日本「和食」，申遺成功登錄為世界非物質文化遺產後，日本的食品企業陸續升級成為全球性企業。僅管日本人口減少、消費低迷，前往日本旅遊人數（內需）仍在增加，促使各產業及地區積極展開搶客大作戰。〝突破性創新〞的目標：潛在需求的開拓、產品與服務知名度的提高。因此，將虛擬和實體結合起來的「利潤率提高策略」順勢成為〝次突破性創新（擷取突破和邊際的創新）〞，且今後此模式將日益增加。
其次，〝邊際性創新（被動型創新）〞。邊際性創新乃企業的中期課題，目標是「不敗戰略」又或「老二戰略」。典型例如三星電子，以老二戰略鎖定市場主導。此戰略重點在於面對市場變化的迅速應對力和價格競爭力；重視風險最小化和迎合各類顧客，且隨時改善。產品方面，聽取忠實顧客的意見；市場探測方面，摸所最適合的通路。結果，〝老二戰略〞的評價遠高於採取〝產品主導戰略〞的企業。又，〝邊際性創新〞還具有「利基戰略」又或「在地戰略」，增加滿足顧客需求的產品改良與服務，加強與顧客間的關係，培養忠實顧客。
二、創新水平
就創新水平觀點而言，首先是全球化的發展和商業流程。面對市場的不確定性，重新建立新的價值鏈。例如公司內部流程外，對供應方和客戶也要做好QCDA（品質、成本、交期、售後服務），採取適當的共識，以完成任務。
其次是商業模式的創新。基本上就是討論業績和利潤的創造方法是否有更動空間，顧客需求的變化和供應方法的改變等商業市場是否也有更動空間。最好的應對策略係借助顧客的經驗與建議，改進使用機會與便利性，提高顧客需求的滿意度和方便性。亦即採納顧客意見，注重產品與服務，進而開發新範籌，以推動創新價值創造。就推動創新而言，首先創新計劃必須具有與企業理論和事業戰略的整合性。公司內部的共有化，有助於創造創新創意以及新活動的展開。即使從未來性和風險面來看，創新計劃與事業戰略的結合亦不啻為最上策。
就目標期限而言，短期目標例如損益改善。提高產品知名度，通過行銷由虧轉盈。長期目標例如變更商業模式或採取多角化戰略。無論新市場的開拓或市場的滲透，變化應對和趨勢預測都需要時間測試。此外，還有風險管理。雖然一定的知名度有助於降低風險承擔，但必須意識到商業模式的變更和多角化戰略（例如M&A等等）都是高風險。因此，對〝突破性（積極型）〞和〝邊際性（被動型）〞區別使用的同時，還要與顧客需求的探索和顧客經驗的提高等方向靈活併用。
三、商業環境的變化
就商業環境變化而言，首先是運用累積數據預測銷售，例如氣候突變時，有些產品銷量驟增、有些產品銷量衰退。這類產品的問題不在品質，而是溫度等物理現象。
其次是從顧客行動讀取市場趨勢。例如雖說要年輕人遠離酒精，但酒精濃度8～10％加冰威士忌之類產品的銷量卻節節上升。也就是說問題不在酒精度數，而是產品的多樣化吸引喜好〝微醺〞消費者。於是產品花樣越來越多，從年輕族群、女性族群到中老族群。再來，藉由與顧客關係的強化，激發新的價值創造。通過行銷，發掘潛在的使用需求。與顧客的關係是建立在信任的基礎上。成功的產品不外具備：活用信任、風險最小化、利用最新軟體的便利性。讀取環境變化的經緯，從顧客的需求嗅到下一步，商機就來了。
就顧客價值創造而言，商業流程乃一必須條件。商業流程的高度化是顧客期望的實現和企業成長所不可或缺的事業活動項目之一。目標：迅速因應技術革新及顧客需求的變化、接納顧客意見進行產品改良、提供貼心細微的服務。回應顧客期望，必須具有面對變化快速的應對力和柔軟表達力。打造具有差異化的競爭優勢，必須具有能對QCDA（品質、成本、交期、售後服務）持續改進的條件。這些不僅是制約條件內制化，也是最佳整體架構，可進一步加強與伙伴企業的網絡組織，也就是建立能順應競爭環境的架構。順應市場環境的變化，有助於產品、服務與商業流程的改良、顧客價值創造和市場主導。
四、資源運用和顧客價值創造
就人力資源的運用和組織模式而言，現在要求企業能編制與市場動向相呼應的組織。企業組織的資訊科技，用於營業部及客服中心外，更應遍及全公司，以期更快速服務顧客、建立顧客信任的品牌形象。包括例如顧客詢問的使用方法、當下無法完善解決的事等等，均應於最短時間內處理。相對地，企業方要求的是加強與有力顧客的關係。對此，必須安排能與有力顧客共享顧客經驗的負責人，而該負責人除應有的知識和經驗外，更重要的是具有通融的解決方案和應對能力。如此意味著必須把柔軟性體制帶入組織模式。當務之急則是培養如客服人員般具備迅速、正確、通融性的人才。
就顧客價值而言，最近產品的購買傾向已偏離過往概念，更注重獨特性。例如產品都有售後服務，現在越來越多消費者基於使用機會和使用方便性而購買。例如汽車，既是移動工具，更是個舒適自由的想像空間，但環保意識提升後，Eco節能模式已成為標準配備。例如智慧型手機，最初用於談話交流、收發簡訊，現在則重視內鍵的軟體程式，更是用來玩遊戲。對產品的要求，從持久耐用、良好的售後服務，逐漸轉移到便利性及潛在價值。
就價值創造而言，目前企業面對的課題是產品似乎都朝標準化發展，很難把差異化優勢完全發揮出來。另一方面，顧客不管哪種行業，均強烈要求量身打造。為實現此一需求，最好方法是使出公司內部力度的同時，活用供應商的力度，創造顧客價值。並比其他公司早一步推動革新技術，發展硬體與軟體的開發。提高顧客的使用性和便利性，以更鞏固與顧客的關係。持續改良、開發新產品、降低成本，以提供獨家專利的產品。又，即使必須面對形形色色的顧客經驗及增加快速的內需，也要力圖網路化。通過商業流程的改革和商業模式的開發，同時進行市場開發與市場滲透。
五、競爭優勢的確立
近數年來顧客的需求變化非常大。早期例如混合動力車、智慧型手機等等新產品上市時，消費者都是基於需要汰換而購買。如今選擇產品已從使用便利與否等等使用經驗轉變成喜好與否。另一方面，企業也順應顧客的生活模式，把重點放在：產品與服務的開發、與伙伴企業合作，產品改良與新的顧客價值的創造。再就顧客價值而言，產品與服務在技數革新和資訊革新的影響下，品質及價格的差異化越來越難區分。因此，顧客對產品喜好與否的選擇、對新產品，從感興趣的探索品質、從使用體驗的經驗品質，逐漸轉移到信任品質。又，顧客滿意度方面，必須讓顧客有超過期待的滿意。也就是擷取顧客意見，朝價值共創方向前進。
就競爭優勢策略而言，最先考量的是價格設定。設定關鍵在於摸清目標顧客的消費者剩餘（顧客對產品與服務願意支付的最高額度）。接著擬定具體的差異化策略，包括例如訊息、創意、產品、服務等等提供，能明確表現與別家產品的不同。同時必須在該等提供物及提供方法上下工夫，以創新亮點吸引顧客。能否付諸實現，與商業流程關係密切。商業流程係藉由創新創造新的價值。建立涵蓋技術、訊息、提供物及組織力的基盤。基盤的完備有助於創造別家公司所沒有的競爭優勢，得以進一步加強與顧客的關係。
有人說，現在是什麼都不好賣的時代。的確，從汽車到白色家電，許許多多商品都越來越難賣。即使是食品，也很難再推出一款爆紅商品，過往榮景已不復見。已開發國家中特別是例如日本，乃眾所周知的少子高齡化國家，人口減少，當然東西就不好賣。但是我們都知道人類必須仰賴食物維持生命，所以人口再有限，也會有好賣的商品。因此，如何持續打造暢銷商品，實為廠商的一大議題。最近「以客為尊（Customer Centric）」的理念流傳日本各行業間，東西要好賣，前提要以顧客為中心（顧客中心主義）。
日本整合行銷傳播達人藤田康人認為，顧客中心主義的理念很重要，能夠發現真正關鍵點、創造新市場，食品業界宜應全面導入。藤田認為機能性標示食品制度的導入，只是著重於包裝，不等於好賣。商品要賣得動，必須設計一個故事。例如食品業界最重視的是科學證據，若有證據又有故事，很容易打動消費者。當然，設計故事，要一定證據，才有足夠說服力。故事涵蓋科學和行銷計畫，要感動的對象是「顧客」。
在賣不動時代建立「長銷策略」，並非只是公司內部的事，更重要的是決定故事內容的顧客。聆聽顧客潛在需求，有助於創造新需要。任何商品都有打動“客人”的點，因此，商品開發時導入顧客中心主義，或許可激發出新創意。
（取材自食品市場資訊105卷第12期）
企業都想創造價值，關鍵取決於企業的創新能力。首先，要有〝突破性創新（積極型創新）〞，也就是採取先發制人又或「開發戰略」的方法。擬定新方向後，通過產品與服務，喚起市場變化。例如亞馬遜商業模式，其網路銷售方法帶動商業創新模式，如今已從書本擴張到服飾甚至食品領域。該模式很快被廣為採納，從大型百貨公司、超市、實體店舖到虛擬店舖（線上銷售），這種混合網路銷售模式蔚為必然趨勢。
與此同時，其他產業也興起，例如日本「和食」，申遺成功登錄為世界非物質文化遺產後，日本的食品企業陸續升級成為全球性企業。僅管日本人口減少、消費低迷，前往日本旅遊人數（內需）仍在增加，促使各產業及地區積極展開搶客大作戰。〝突破性創新〞的目標：潛在需求的開拓、產品與服務知名度的提高。因此，將虛擬和實體結合起來的「利潤率提高策略」順勢成為〝次突破性創新（擷取突破和邊際的創新）〞，且今後此模式將日益增加。
其次，〝邊際性創新（被動型創新）〞。邊際性創新乃企業的中期課題，目標是「不敗戰略」又或「老二戰略」。典型例如三星電子，以老二戰略鎖定市場主導。此戰略重點在於面對市場變化的迅速應對力和價格競爭力；重視風險最小化和迎合各類顧客，且隨時改善。產品方面，聽取忠實顧客的意見；市場探測方面，摸所最適合的通路。結果，〝老二戰略〞的評價遠高於採取〝產品主導戰略〞的企業。又，〝邊際性創新〞還具有「利基戰略」又或「在地戰略」，增加滿足顧客需求的產品改良與服務，加強與顧客間的關係，培養忠實顧客。
二、創新水平
就創新水平觀點而言，首先是全球化的發展和商業流程。面對市場的不確定性，重新建立新的價值鏈。例如公司內部流程外，對供應方和客戶也要做好QCDA（品質、成本、交期、售後服務），採取適當的共識，以完成任務。
其次是商業模式的創新。基本上就是討論業績和利潤的創造方法是否有更動空間，顧客需求的變化和供應方法的改變等商業市場是否也有更動空間。最好的應對策略係借助顧客的經驗與建議，改進使用機會與便利性，提高顧客需求的滿意度和方便性。亦即採納顧客意見，注重產品與服務，進而開發新範籌，以推動創新價值創造。就推動創新而言，首先創新計劃必須具有與企業理論和事業戰略的整合性。公司內部的共有化，有助於創造創新創意以及新活動的展開。即使從未來性和風險面來看，創新計劃與事業戰略的結合亦不啻為最上策。
就目標期限而言，短期目標例如損益改善。提高產品知名度，通過行銷由虧轉盈。長期目標例如變更商業模式或採取多角化戰略。無論新市場的開拓或市場的滲透，變化應對和趨勢預測都需要時間測試。此外，還有風險管理。雖然一定的知名度有助於降低風險承擔，但必須意識到商業模式的變更和多角化戰略（例如M&A等等）都是高風險。因此，對〝突破性（積極型）〞和〝邊際性（被動型）〞區別使用的同時，還要與顧客需求的探索和顧客經驗的提高等方向靈活併用。
三、商業環境的變化
就商業環境變化而言，首先是運用累積數據預測銷售，例如氣候突變時，有些產品銷量驟增、有些產品銷量衰退。這類產品的問題不在品質，而是溫度等物理現象。
其次是從顧客行動讀取市場趨勢。例如雖說要年輕人遠離酒精，但酒精濃度8～10％加冰威士忌之類產品的銷量卻節節上升。也就是說問題不在酒精度數，而是產品的多樣化吸引喜好〝微醺〞消費者。於是產品花樣越來越多，從年輕族群、女性族群到中老族群。再來，藉由與顧客關係的強化，激發新的價值創造。通過行銷，發掘潛在的使用需求。與顧客的關係是建立在信任的基礎上。成功的產品不外具備：活用信任、風險最小化、利用最新軟體的便利性。讀取環境變化的經緯，從顧客的需求嗅到下一步，商機就來了。
就顧客價值創造而言，商業流程乃一必須條件。商業流程的高度化是顧客期望的實現和企業成長所不可或缺的事業活動項目之一。目標：迅速因應技術革新及顧客需求的變化、接納顧客意見進行產品改良、提供貼心細微的服務。回應顧客期望，必須具有面對變化快速的應對力和柔軟表達力。打造具有差異化的競爭優勢，必須具有能對QCDA（品質、成本、交期、售後服務）持續改進的條件。這些不僅是制約條件內制化，也是最佳整體架構，可進一步加強與伙伴企業的網絡組織，也就是建立能順應競爭環境的架構。順應市場環境的變化，有助於產品、服務與商業流程的改良、顧客價值創造和市場主導。
四、資源運用和顧客價值創造
就人力資源的運用和組織模式而言，現在要求企業能編制與市場動向相呼應的組織。企業組織的資訊科技，用於營業部及客服中心外，更應遍及全公司，以期更快速服務顧客、建立顧客信任的品牌形象。包括例如顧客詢問的使用方法、當下無法完善解決的事等等，均應於最短時間內處理。相對地，企業方要求的是加強與有力顧客的關係。對此，必須安排能與有力顧客共享顧客經驗的負責人，而該負責人除應有的知識和經驗外，更重要的是具有通融的解決方案和應對能力。如此意味著必須把柔軟性體制帶入組織模式。當務之急則是培養如客服人員般具備迅速、正確、通融性的人才。
就顧客價值而言，最近產品的購買傾向已偏離過往概念，更注重獨特性。例如產品都有售後服務，現在越來越多消費者基於使用機會和使用方便性而購買。例如汽車，既是移動工具，更是個舒適自由的想像空間，但環保意識提升後，Eco節能模式已成為標準配備。例如智慧型手機，最初用於談話交流、收發簡訊，現在則重視內鍵的軟體程式，更是用來玩遊戲。對產品的要求，從持久耐用、良好的售後服務，逐漸轉移到便利性及潛在價值。
就價值創造而言，目前企業面對的課題是產品似乎都朝標準化發展，很難把差異化優勢完全發揮出來。另一方面，顧客不管哪種行業，均強烈要求量身打造。為實現此一需求，最好方法是使出公司內部力度的同時，活用供應商的力度，創造顧客價值。並比其他公司早一步推動革新技術，發展硬體與軟體的開發。提高顧客的使用性和便利性，以更鞏固與顧客的關係。持續改良、開發新產品、降低成本，以提供獨家專利的產品。又，即使必須面對形形色色的顧客經驗及增加快速的內需，也要力圖網路化。通過商業流程的改革和商業模式的開發，同時進行市場開發與市場滲透。
五、競爭優勢的確立
近數年來顧客的需求變化非常大。早期例如混合動力車、智慧型手機等等新產品上市時，消費者都是基於需要汰換而購買。如今選擇產品已從使用便利與否等等使用經驗轉變成喜好與否。另一方面，企業也順應顧客的生活模式，把重點放在：產品與服務的開發、與伙伴企業合作，產品改良與新的顧客價值的創造。再就顧客價值而言，產品與服務在技數革新和資訊革新的影響下，品質及價格的差異化越來越難區分。因此，顧客對產品喜好與否的選擇、對新產品，從感興趣的探索品質、從使用體驗的經驗品質，逐漸轉移到信任品質。又，顧客滿意度方面，必須讓顧客有超過期待的滿意。也就是擷取顧客意見，朝價值共創方向前進。
就競爭優勢策略而言，最先考量的是價格設定。設定關鍵在於摸清目標顧客的消費者剩餘（顧客對產品與服務願意支付的最高額度）。接著擬定具體的差異化策略，包括例如訊息、創意、產品、服務等等提供，能明確表現與別家產品的不同。同時必須在該等提供物及提供方法上下工夫，以創新亮點吸引顧客。能否付諸實現，與商業流程關係密切。商業流程係藉由創新創造新的價值。建立涵蓋技術、訊息、提供物及組織力的基盤。基盤的完備有助於創造別家公司所沒有的競爭優勢，得以進一步加強與顧客的關係。
有人說，現在是什麼都不好賣的時代。的確，從汽車到白色家電，許許多多商品都越來越難賣。即使是食品，也很難再推出一款爆紅商品，過往榮景已不復見。已開發國家中特別是例如日本，乃眾所周知的少子高齡化國家，人口減少，當然東西就不好賣。但是我們都知道人類必須仰賴食物維持生命，所以人口再有限，也會有好賣的商品。因此，如何持續打造暢銷商品，實為廠商的一大議題。最近「以客為尊（Customer Centric）」的理念流傳日本各行業間，東西要好賣，前提要以顧客為中心（顧客中心主義）。
日本整合行銷傳播達人藤田康人認為，顧客中心主義的理念很重要，能夠發現真正關鍵點、創造新市場，食品業界宜應全面導入。藤田認為機能性標示食品制度的導入，只是著重於包裝，不等於好賣。商品要賣得動，必須設計一個故事。例如食品業界最重視的是科學證據，若有證據又有故事，很容易打動消費者。當然，設計故事，要一定證據，才有足夠說服力。故事涵蓋科學和行銷計畫，要感動的對象是「顧客」。
在賣不動時代建立「長銷策略」，並非只是公司內部的事，更重要的是決定故事內容的顧客。聆聽顧客潛在需求，有助於創造新需要。任何商品都有打動“客人”的點，因此，商品開發時導入顧客中心主義，或許可激發出新創意。
（取材自食品市場資訊105卷第12期）
